Future Talents
Blog Beitrag für Business Circle / PoP 2018
Talente zu entwickeln war schon immer eine große Herausforderung - für Führungskräfte und HR gleichermaßen.
Unter dem Begriff Talent-Management haben wir uns in „guten Zeiten“ (mit reichlich internen wie externen Kandidaten) eher um Prozesse gekümmert, um die effiziente und effektive Transformation der „Ressource Talent“ von Bereich A zu Bereich B.
Wie wir alle wissen, geht das heute nicht mehr. Ich bemühe hier die Allgemeinplätze wie Generation Y, demographische Herausforderungen, Digitalisierung Fachkräftemangel und – das gehört dazu – die VUCA-world, in der wir alle leben. Um diese Begriffe unter einen Hut zu bringen, komme ich wieder zur Basis zurück: es geht um die Entwicklung der Menschen hinter „den Talenten“.
Auch diese Einsicht ist nicht neu. Trotzdem kämpfen wir (wir Talent-Entwickler und wir HRler) heute immer mehr mit der Herausforderung: wo nehmen wir sie her, die Menschen, deren Talente wir für die Zukunft entwickeln wollen?
Wir wissen, dass es immer schwieriger wird, die richtigen Leute in die richtigen Positionen zu bekommen. Umso wichtiger ist es, das Thema „Future Talents“ mit der Unternehmensstrategie zu verbinden. Hierbei gilt es, einige Jahre über den Tellerrand hinauszudenken und mit den richtigen Methoden und Ansätzen potentielle Lebenszyklen zu erweitern (halten, entwickeln, zurückholen).
Talente zu entwickeln war schon immer eine große Herausforderung - für Führungskräfte und HR gleichermaßen.
Unter dem Begriff Talent-Management haben wir uns in „guten Zeiten“ (mit reichlich internen wie externen Kandidaten) eher um Prozesse gekümmert, um die effiziente und effektive Transformation der „Ressource Talent“ von Bereich A zu Bereich B.
Wie wir alle wissen, geht das heute nicht mehr. Ich bemühe hier die Allgemeinplätze wie Generation Y, demographische Herausforderungen, Digitalisierung Fachkräftemangel und – das gehört dazu – die VUCA-world, in der wir alle leben. Um diese Begriffe unter einen Hut zu bringen, komme ich wieder zur Basis zurück: es geht um die Entwicklung der Menschen hinter „den Talenten“.
Auch diese Einsicht ist nicht neu. Trotzdem kämpfen wir (wir Talent-Entwickler und wir HRler) heute immer mehr mit der Herausforderung: wo nehmen wir sie her, die Menschen, deren Talente wir für die Zukunft entwickeln wollen?
Wir wissen, dass es immer schwieriger wird, die richtigen Leute in die richtigen Positionen zu bekommen. Umso wichtiger ist es, das Thema „Future Talents“ mit der Unternehmensstrategie zu verbinden. Hierbei gilt es, einige Jahre über den Tellerrand hinauszudenken und mit den richtigen Methoden und Ansätzen potentielle Lebenszyklen zu erweitern (halten, entwickeln, zurückholen).
Dabei können wir die Rahmenbedingungen schaffen, ergänzende Möglichkeiten und Analyse-Werkzeuge zur Verfügung stellen, Hilfestellungen geben. Kurz: wir als Personal- (oder Persönlichkeits-) Verantwortliche können Menschen dabei unterstützen, ihre eigenen Talente zu entdecken und diese im Rahmen unserer Organisation (oder darüberhinaus) selbst zu entwickeln. Dabei sollten wir uns immer wieder die Frage stellen, inwieweit Anforderungen aus unserer Sicht als Talententwickler mit der Realität der Kandidaten (deren WOLLEN und aktuellem KÖNNEN) zusammenfinden. Ist dies nicht der Fall, werden wir uns schwer tun, „Future Talents“ zu entwickeln.
Noch viel mehr als in der Vergangenheit gilt das heute und in Zukunft unter den Vorzeichen der beschriebenen Herausforderungen. In Zeiten starker Veränderungen muss sich auch unser Ansatz der Talententwicklung verändern. Wir als Talent-Entwickler sind gefordert, einen echten Mehrwert für Mitarbeiter zu schaffen, der sie idealerweise lebenslang begleitet. Das hilft auch uns, unseren Beitrag für die Unternehmensstrategie nicht nur zu leisten sondern auch sichtbar zu machen.
Moderne Methoden der Talententwicklung geben Mitarbeitern die Möglichkeit, über Portale auf ihre Talentprofile zuzugreifen, sie über ihre aktuelle Organisation hinaus zu verwenden, aktives, talentbasiertes Feedback aus unterschiedlichen Ebenen einzuholen (auch extern) und dadurch auch in Veränderungsprozessen positive Bindungen zum ehemaligen Arbeitgeber aufzubauen und im Idealfall ansprechbar zu bleiben. Das erfordert Flexibilität und Offenheit auf der Unternehmensseite und öffnet neue Chancen und Potentiale für alle Seiten.
Moderne Methoden der Talententwicklung geben Mitarbeitern die Möglichkeit, über Portale auf ihre Talentprofile zuzugreifen, sie über ihre aktuelle Organisation hinaus zu verwenden, aktives, talentbasiertes Feedback aus unterschiedlichen Ebenen einzuholen (auch extern) und dadurch auch in Veränderungsprozessen positive Bindungen zum ehemaligen Arbeitgeber aufzubauen und im Idealfall ansprechbar zu bleiben. Das erfordert Flexibilität und Offenheit auf der Unternehmensseite und öffnet neue Chancen und Potentiale für alle Seiten.
Die Talente der Mitarbeiter zu visualisieren, sie einzuordnen in die Organisation (nicht nur auf operativer sondern auch auf strategischer Ebene) und sie so zu entwickeln, dass gemeinsam neue Wege beschritten werden können, wird eine große Herausforderung der Zukunft werden. Dabei ist das richtige Feedback auf allen Ebenen eine Schlüsselgröße, die von einer neuen Generation immer aktiver eingefordert wird. Dabei müssen wir uns immer wieder vor Augen halten, welche Faktoren letztlich das Verhalten beeinflussen, das wir uns als Ideal vorstellen. Triebfedern und Talente der Menschen, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten aber letztlich auch die Umgebung – also unsere erlebte Unternehmenskultur – sind für das relevante Verhalten genauso verantwortlich wie unser Beitrag zu dessen Entwicklung.
Aber Feedback auf Basis notwendiger (auf Unternehmensseite) und eingebrachter Talente (auf Mitarbeiterseite) braucht eine klare, gemeinsame Sprache und eine objektivierte Basis. Nur dann entsteht ein Umfeld, welches die Rahmenbedingungen für Zusammenarbeit, Austausch und echte Kooperation schafft. Wir sind also mehr denn je gefordert, Talente, Kompetenzen und konkrete Verhaltensbeispiele im Rahmen unserer Talententwicklungsstrategie zusammenzubringen, zu digitalisieren und aktiv auszutauschen.
Wenn wir „Future Talents“ als die Personen definieren, die wir in Zukunft benötigen, ist das aus meiner Sicht zu kurz gegriffen. „Managing Future Talents“ bedeutet aus meiner Sicht die Aktivierung und Förderung intrinsischer Potentiale der Menschen im Unternehmen einerseits und das gezielte „Allignment“ mit der Unternehmensstrategie. Wenn wir als Talent-Verantwortliche diese Verbindung schaffen, leisten wir einen bedeutenden Beitrag zur Unternehmensentwicklung.
In aller Kürze:
Future Talents: das brauchen wir:
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Future Talents: das brauchen wir:
- Eine klare, gemeinsame Sprache: „Was sind eigentlich Talente?“
- Gemeinsames Bewusstsein: welche Talente benötigen wir in Zukunft (auf individueller, persönlicher Ebene)?
- Klare Definition von individuellen Erwartungen in Linie mit der Unternehmesstrategie (vom individuellen Verhalten bis zur strategischen Ausrichtung).
- Bewusstsein über WOLLEN / KÖNNEN / „MÜSSEN“ (Dürfen)
- Regelmäßiges, talentorientiertes Feedback auf objektivierter, verhaltensbasierter Ebene
- Einbindung von Führungskräften in den Prozess der Talententwicklung
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